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Le quattro ondate di Miles e Snow

Indice delle voci pubblicate: Voci da un dizionario; Il dizionario interattivo in cinque mosse; Un background, quattro movimenti, una chiave e una definizione; Serendipity; Decision Making; L’Organizzazione Rete; Le Connessioni di George; Le Quattro Ondate di Miles e Snow; Indice delle voci.

Raymond Miles e Charles C. Snow si deve l’idea che la storia della società industriale può essere schematizzata sulla base di quattro grandi ondate:
La prima è quella che si riferisce all’industrializzazione originaria.
La seconda, che caratterizza la fase cosiddetta classica, va dalla metà dell’Ottocento fino ai primi anni 70 del novecento ed è caratterizzata da fordismo, organizzazione scientifica del lavoro, catena di montaggio. Dal versante dell’impresa la regola è produrre al proprio interno, secondo il modello definito da Williamson “to make”; organizzare le proprie attività sulla base di specifiche regole e procedure, sia tecniche che amministrative; diventare più grandi man mano che aumentano la capacità competitiva e i margini di redditività. Dal versante del lavoro le parole chiave sono alienazione, anomia, ripetitività, spersonalizzazione ma anche identità (del lavoratore FIAT, Italsider, Pirelli, Ferrovie dello Stato, Poste, ecc.), durata (è la fase del lavoro per tutto l’arco della vita), mobilità verticale, nel senso di carriera aziendale che, per quanto lentamente e limitatamente, si sviluppa sulla base dell’accrescimento delle competenze tecniche specifiche, spesso connesse all’anzianità di servizio, oltre che delle scelte dei capi ai diversi livelli.
La terza ondata è quella che caratterizza la fase postfordista, ha inizio negli ultimi decenni del secolo breve ed è caratterizzata dalla crisi del gigantismo industriale, della centralizzazione produttiva, dell’organizzazione to make. L’impresa post fordista si concentra sul core business ed esternalizza tutto il resto, crea reti collaborative con partner, fornitori, clienti, ambiente, si organizza intorno a modelli produttivi di tipo to buy, fa delle transazioni invece che della produzione il centro delle proprie attività, il motore della propria efficienza e competitività. Dal versante del lavoro ciò si traduce in vite lavorative nelle quali è necessaria una più elevata specializzazione, si lavora per più imprese e le competenze non sono più soltanto tecniche ma anche di marketing, collaborative, relazionali, di governo.
La quarta è infine quella caratterizzata dall’affermazione delle organizzazioni minimali (sferiche, cellulari), dalla sempre minore importanza dei rapporti di tipo gerarchico, dall’individuazione e dallo sviluppo delle competenze essenziali (core competence) e delle professioni necessarie, dal governo delle carriere. A giudizio di Miles e Snow le persone che lavorano in questo contesto saranno sempre più spesso imprenditrici di se stesse, in grado di svolgere più iniziative e ricoprire più ruoli, capaci di migliorare attraverso processi di competizione – collaborazione, di investire su se stessi puntando su conoscenza e responsabilità, di ampliare le proprie capacità professionali, di definire in maniera autonoma la propria carriera.  Nelle organizzazioni minimali la possibilità di ciascuno di ricoprire più ruoli e svolgere più mansioni è data insomma in primo luogo dalla capacità di connettersi in ogni momento con qualunque anello della catena di creazione del valore.

Ancora ai nostri due autori si deve l’idea che il manager, di fronte alle tre questioni fondamentali con le quali è chiamata a fare i conti l’impresa – la questione imprenditoriale, quella ingegneristica e quella amministrativa -, per cercare di raggiungere gli obiettivi prefissati sia rispetto all’ambiente interno che rispetto a quello esterno, ha a disposizione quattro possibili strategie: Esplorazione, Difesa, Analisi, Reazione.

La strategia di Esplorazione è propria dell’impresa che opera in contesti caratterizzati da dinamicità, cambiamento, crescita. Si tratta dell’impresa collaborativa, flessibile, orizzontale, innovativa, creativa, a scarsa gerarchia, orientata all’apprendimento, che punta soprattutto su ricerca e sviluppo, marketing, assistenza al cliente (che non solo determina nuovi bisogni, ma contribuisce in maniera attiva ai processi di innovazione nel momento in cui inventa e verifica le risposte a tali bisogni) per acquisire la varietà di gamma tecnologica e di tipologia di prodotto che le sono indispensabili per cogliere nuove opportunità, sviluppare idee, prodotti e servizi innovativi, creare e conquistare nuovi mercati.

La strategia di Difesa caratterizza l’impresa che opera in contesti stabili e che per vincere la propria sfida competitiva sui mercati di riferimento punta su: pianificazione di medio lungo periodo, centralizzazione, gerarchia, standardizzazione delle procedure, integrazione verticale, capacità di produrre a costi più bassi della concorrenza, stabilità, affidabilità, controllo, specializzazione.

La strategia di Analisi è propria dell’impresa che punta sulla qualità dei propri prodotti e servizi piuttosto che sull’ampiezza di gamma allo scopo sia di rimanere competitiva e preservare le proprie quote di mercato nei settori già maturi sia di cogliere le opportunità che si presentano in termini di nuovi prodotti, servizi, mercati. Da un lato efficienza tecnica, produttività e bassi costi, dall’altro apprendimento, adattabilità, sviluppo di nuove idee – prodotti – servizi e capacità di risposta in presenza di cambiamento del mercato, per questa strategia di impresa che può essere a giusta ragione collocata a metà tra la strategia di esplorazione e la strategia di difesa.

Infine la strategia di Reazione caratterizza l’impresa che non ha approccio strategico, è scarsamente stutturata, dispone di limitati strumenti di controllo interno e dunque esprime la propria capacità competitiva soprattutto in quanto capacità di risposta a sollecitazioni dell’ambiente esterno.
Nello schema concettuale di Miles e Snow le strategie d’impresa rappresentano insomma  il ponte tra l’ambiente esterno e il modo in cui  l’impresa si struttura dal punto di vista organizzativo e dunque il bravo manager più che inseguire la strategia vincente a prescindere, che semplicemente non esiste, cerca di conoscere e comprendere al meglio le caratteristiche dell’impresa e dell’ambiente nel quale essa opera per adottare la strategia caso per caso più efficace.

Citazione
In the cellular firm, the organisation functions not as an employer, but as a facilitting mechanism to promote the application and enhancemet of the professional skills of its membership. It has some of the key properties of the classic guids and professional associations, such as the sharing of knowledge and the accepting of responsability for members’ competency and performance. Witin the cellular organisation, members take full charge of their own career, enjoying the learning opportunities provided by theyr own initiatives and those of their fellow members. A common bond promotes full self governance as well a sense of service and professional allegiance.  [2001]

Voci correlate
Competenze, Economia dei Costi di Transazione, Fordismo, Kunda, Outsourcing, Post-Fordismo, Supply Chain Management, Weick

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